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[摘要]潘利群有一个长远的目标，实现首开集团整体上市，把母公司的优质资产逐步装入首开股份。关于物业板块和海外业务，都有可能单独从集团里分拆上市 （腾讯房产 陈海保 陈梦琴 发自北京） 冬日的景山公园，一片宁静。它东面有条不起眼的小胡同，里边藏着一座闹中取静的院子，那是首开集团的神经中枢。 约好了上午10点，首开集团董事长潘利群准时步入会客厅。他自己端着一杯茶，走楼梯上到三楼。 面对摄像镜头，他稍微试了下音，我们就直奔主题。上任董事长一年半来，他很少接受媒体的专访，但偶尔会在一些重要论坛上谈及首开的战略。 采访国企高层时，大多数媒体会有这样的担心——内容偏正、空洞乏味。说实话，在采访前，其实我心里也没有底。 但很快，我发现这种顾虑完全是多余的。在长达90多分钟的对话里，潘利群敞开谈首开集团的战略，做到有问必答。包括我临时新增了的几个问题，他也乐意地答应了。 潘利群是“城市复兴官”概念的提出者。这不是他的新头衔，而是首开集团一个人格化的标签，这个概念高度契合了企业发展定位与城市发展阶段。 “它是一个整合资源者的角色。”他说城市复兴官不是一家企业能做到的，需要有一个机制来对城市再开发。 作为北京市地产领域的国企龙头，首开集团当仁不让地担起城市更新的职责。自1998年房改以来，中国城市建设是以增量市场为主导，忽略了对存量市场的关注。 在房地产转型的新时代，对存量市场再开发业务是一片新的蓝海，这也是首开集团的长远战略方向。潘利群给城市复兴官定下8个字的KPI，“复其所有，兴其所无”。 这不是一个简单的口号。诞生于1980年的首开集团，是北京政策性用房的主要建设者，几乎每一次住房市场新政，首开都是走在最前列，比如，它曾是国内最早建设外销商品房的企业之一。 30多年过去了，很多社区的设施在老化，功能跟不上时代，潘利群思考更多的是，首开集团应如何尽可能地让北京城市文脉延续下去。最近一年来，首开签约了500亿元的棚改项目，它们投资大、周期长，但收益比较稳定。“明后年还会加大规模。”他说。 现年53岁的潘利群，从政府官员、大学校长，再到国企掌门人，形成独特的领导气质。他祖籍浙江，但从小在后海的军队大院长大，对老北京文化情有独钟。退休后，他最想做的是，“看看能不能参与一些老北京文化的事情”。 但他绝不是古板的文化人，而是一位典型的新国企领导者，开明而锐意进取。当互联网＋跨界流行，首开集团很敏锐地捕捉到这一风口，探索过用众筹方式来做地产金融业务。他喜欢关注流行元素，当被问及什么是“蓝瘦香菇”时，他不假思索地就答出来了。 掌舵一家资产过千亿的老国企，潘利群在做战略选择时，须有高超的平衡艺术和技巧，一边要承担国企应有的社会责任，一边要对上市公司首开股份的股东负责。所以，它的住宅业务，呈现出保障房、刚改房和高品质房三分天下的格局。未来，首开将统筹协调住宅、商业、产业三大板块。 如何做大做强首开集团？潘利群没有把鸡蛋放在一个篮子里。一是深耕北京市场，继续拓展国内重点城市；二是加大对海外市场的布局，前不久发行了5亿美元债券；三是进军养老、租赁和众创空间等新兴行业。 他有一个长远的目标，实现首开集团整体上市，把母公司的优质资产逐步装入首开股份。关于物业板块和海外业务，都有可能单独从集团里分拆上市。 与一些民企地产商靠收购做大企业不同，潘利群采取比较稳妥的合作方式。在2015年一次首开集团品牌发布会上，万科、保利、龙湖等北京公司一把手悉数前来捧场，它们皆是首开集团的生意伙伴。 那次，“一部首开史，半座北京城”的品牌口号正式亮相。据悉，首开在北京的开发面积已超过5000万平米，手上还握有大量存量资产，可用于做持有性经营。 “他们看中老牌国企的文化积淀。”在国有土地出让市场，首开在京拿地并没有特殊的政策优势。潘利群认为首开与伙伴们合作愉快的缘由，可能是“企业的一种情怀、一种感觉。” 最近几年，首开集团通过合纵连横的策略，与民企、央企等多元文化合作，展示出一个地方国企开放进取的姿态。而潘利群的言语间，处处透出一种包容、兼收并蓄的老北京文化范儿。 这几天，我无意中看到一则关于首开集团的跨版报纸广告，上面写着这么一句话：“在历史中建构新历史，站在历史的城墙上，决定新的起点与方向，承担这份厚重，才能看到更远的风景。” 而这，正是一位京城城市复兴官应有的理想。
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